業績判断・意思決定には価値判断基準（ものさし）が必要です。
経営の羅針盤となる経営計画を一緒に作り上げます。

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適時な記帳に基づく申告書の品質を税理士が保証します。
適正な決算・申告によって、行政・金融機関等からの信頼性向上に貢献します。
毎月の監査・税務アドバイスにより、不必要な紛争を未然に防ぎます。
複数の選択肢の中から、最前の選択（ジャッジ）をして頂きます。

【こだわり その１ 活きた経営計画 Vol１「活きた経営計画とは」】

私たちのサービスは、「活きた経営計画」から始まります。

「活きた経営計画」とは...
・経営者の意思がちゃんと吹き込まれた経営計画で、
・行動に結び付くものであって、
・毎月の業績管理に役立つ「モノサシ」となるもの
すなわち、事業のPDCAサイクルに直結するものだと考えています。

経営計画でどんな未来を描くかは、企業それぞれですが、経営判断には、「モノサシ」が必要です。
これは規模の大小や業種かかわらず、です。
（なぜ「モノサシ」が必要なのかについては、次項で）

私たちは、全てのお客様に、経営計画の策定をして頂いています。

お客様と一緒に、会社の方針から、売上・粗利・固定費、それから資金繰りについて、しっかり検討してもらいます。
もちろん、この１年、「何をするか」についてもです。

１年の経営判断の基礎になるものですから、真剣です。
私たちにとっても、経営助言の根幹をなすものですから、じっくりお話を聞く大事なチャンスでもあります。

まさに「１年の計は経営計画にあり！」です。

作った経営計画は、毎月の業績と照らし合わせて、立ち位置を確認し、打ち手を考えることで、じわじわ効果が出てきます。

いきなりですが質問です。...

今月の売上1,500万円　と聞いて、どう思いますか？

比較対象がないと、評価できませんね。

例えば、前年が1,400万円だったら、いかがですか？
「前年よりよかったので、よかった」と言えますね。

同業のB社は、2,000万円　と聞きました。
「すごいなぁ　もう少し頑張らねば」というところでしょうか。

といったように、「基準」があることで、評価ができますし、
「基準」によって、評価がガラっと変わってしまいます。

「今月の経営成績はよかった！」
というのは、何と比較して、判断しますか。
前年でしょうか。同業者でしょうか。
もちろん、どちらも大事なモノサシです。

しかし、最も大事なモノサシは、その企業の「こうなりたい」姿を目指すなかでの「今あるべき姿」ではないでしょうか。
その「あるべき姿」が「経営計画」なのです。
モノサシとなるべきなのは、魂込めて作った「経営計画」です。

例でいうと、
経営計画で決めた、今月のあるべき売上と比較します。
あるべき売上が1,550万円でした。
それを比べて、「ああ、50万円足りなかった、なんでかな。」という判断となり、売上未達になった原因を調べ、打ち手を考えます。

売上計画を、
A商品　1,000万円
B商品　550万円
と立てるのならば、
今月の売上1,500万円の実際の内訳も比較する必要がありますね。
A商品が足りなかったのか、B商品が足りなかったのか？
そして、粗利は確保できているのか？？

（ここ、実は業績管理の大事なポイントなのですが、また後日書きますね。）

まとめますと、
・「モノサシ」は比較する基準。
・「モノサシ」が必要なのは、「モノサシ」があることで、評価ができるから。
・「モノサシ」となるべきは、「経営計画」
ということです。

という理由から、私たちはお客様に経営計画作成をおすすめしてます。
そのうえで、毎月の業績を経営計画と比較する、業績管理を支援しています＾＾
せっかく作る経営計画は、有効に活用頂きたいですしね！

「よし！ダイエットするぞ！５キロ痩せるぞ！」

という目標を立てても、残念ながら気合いでは痩せません（泣）。。...
どんな運動をどのくらいやって、食事は何を食べて何を制限するのか、具体的に決めてかからなければ結果は出にくいですよね。

経営も同じ。

「売上は２０％アップ」「固定費は１０％削減」という目標（経営計画）を掲げても、具体的な行動が明らかにならなければ、意味がありません。
「絵に描いた餅」になってしまいます。

具体的というのは「なにをどれだけ」が明らかである、という意味です。
５Ｗ２Ｈが明らかなのがベストですね。

「今年の売上目標は　前年比　１２０％だ！」と営業マンに発破をかけたとしても、具体的にどうしたらいいか、腑に落ちるでしょうか。
具体的な行動が、想定できるでしょうか。

例えば、
「Ａ商品を　○○をターゲットとし、○○というルートで、単価○○円で○○件・・・」
「Ｂ商品を・・・」
というように、
「なにをどれだけ」を明らかにすることで、
「じゃあ、Ａ商品の受注目標は○○件で、目標商談数は○○件、そのためにはｱﾎﾟｲﾝﾄを○○件…」
と具体的な行動を考えることができますね。

飲食店ならば、直近の 客単価 と 客数 を把握したうえで、目標単価と客数を計画に織り込むべきでしょう。

「固定費１０％削減」を掲げるならば、
・圧縮できる固定費はどれか
・現実にどのくらい削減できるのか
・削減するための行動は何か
まで考えたうえで、
・かけるべき固定費も無理に削っていないか、増やすべきものはないか
も注意したいところです。

「活きた経営計画」は具体的な行動につながるものでなくてはならない。
そう考えていますので、経営計画を作るときは、かなり突っ込んでお話を伺います。

経営の方向性も共有でき、毎月の月次報告にも活きてくる貴重な情報でもあります。

そして、「なにをどれだけ」を具体的に詰めた計画だからこそ、毎月の業績管理（振り返り）にじわじわ活きてきます。

経営計画は、ぜひ作って頂きたいですが、

・具体的な行動に結び付くようにつくる

・作って終わりではなく、毎月振り返って打ち手を考えて

最大限活用頂くのが、私たちのこだわりです。

こんな声をよく聞きます。
「経営計画作っても、ぶれてしまうから、必要性を感じない」

そうですよね。
計画を作っても、その通りいかないと心が折れてしまいそうですね。勉強も、ダイエットもそうですね・・・（泣）

会社や事業は生き物です。
ロボットではありませんから、うまくいくときもあれば、いかないときもあります。
全く読めないことも、あります。

新たな年度を迎えるとき、社長は、経営者は、どんなことを考えますか？

今期は、

お客さんを○○人増やしたい。
今期は○○円の黒字にしたい。
従業員の給料を上げてやりたい。

新製品をリリースして世の中の役に立てたい。
来期の事業展開のために、このくらい売上を増やしたい。
自分の役員報酬はこのくらいにしたい。

借入金を返しても十分な手元資金があるようにしたい。
優秀な人材を採用して、営業拡大をはかりたい。
広告宣伝を大きくやって、お客さんを一気に増やしたい。

いろいろ考えると思います。

この社長の考える「いろいろ」を、
今の現状（内部環境、外部環境）を正しく認識したうえで、
1年間を数字で描きます。具体的に。

中小企業ですから、人・モノ・金のリソースは限られてます。

あれもこれもできるわけではありません。
計画を立てながら、やるべきことの優先順位を決めていくのです。

そうして出来上がった計画は、1年間の地図のようなものでもありますが、
毎月の結果の「良い」「悪い」の価値判断基準、すなわち「モノサシ」になるのです。

前期と比べるのも大事です。
ですが、その会社の、その期のモノサシで判断することはもっと大事だと思います。

計画よりもよい結果がでれば、何がよかったのか？
どんな動きが功を奏したのか？
どの商品・サービスが特に受け入れられたのか？
自社の強みが見つかるかもしれませんね。

よくなければ、その原因を考え、打ち手や対策を考えますね。
また、自分の読みがどう甘かったのか、どこにギャップがあったのか。
次はどうしたら、改善できるのか、知恵を絞ることができます。

計画がなければ、この比較はできません。
前年との比較のみでは、情報不足だと思います。

計画を作る意味は、「計画通りに事業を進めるため」だけではなく、
業績判断の「モノサシ」作りにあると思います。

しっかり作った経営計画と、毎月の業績管理とのセットで気づきをたくさん得られます。

たとえブレてしまっても、そこから考えることがたくさんあります。

作るだけでなく、毎月活かして成長につなげる
ご自分の会社だけの「モノサシ」＝経営計画、作ってみませんか？